定位理論50周年企業家系列訪談 | 百年茶企張一元怎樣奪回了茉莉花茶定價權?

2018年,張一元大柵欄總店的年銷售超過1.5億。而且每到供茶熱季、年節時段,店里都是“人山人?!鋇木跋?,早上8點門店開始營業,就會有顧客“沖”進來。

張一元是百年老字號茶葉企業,1999年實施混改,建立現代企業制度。公司核心業務是茉莉花茶,公司不僅掌握優質茶葉基地,并且已經形成較強口碑。但經過十余年的快速發展,企業遇到了發展瓶頸。到2010年左右,公司被“三化問題”嚴重困擾,即產品低端化、消費人群老齡化、地域化。為了實現企業的進一步增長,張一元進行了諸多多元化嘗試,不僅做紅茶、普洱茶,還做茶葉飲料、桶裝水,甚至餐飲和文化旅游,但效果都不好。

2011年,張一元與特勞特公司展開了合作。在定位理論指導下,張一元下決心將戰略重心聚焦于主導并代言茉莉花茶,做大做強花茶品類,同時,把茉莉花茶重新定位為一種更高級的綠茶,并推出一款戰略產品:定價在1000元/斤的高端茉莉花茶“龍毫”,推出第一年就賣出了25萬桶。今年龍毫這一款單品的銷量有望突破60萬桶,營收超1.2億元。張一元董事長楊有成把戰略定位比喻為上甘嶺高地?!罷飧齦叩匚頤悄玫攪?,上甘嶺上插著的那面旗,也就是龍毫,我們立住了?!?/p>

在定位指導下,張一元不斷砍掉非花茶業務,將資源配置在戰略定位上,成效卓著,企業不僅持續增長,更重要的是真正拿到了茉莉花茶的領導地位和定價權。

“若是做不到數一數二,不要做,要做就要做到數一數二?!毖鈑諧傷?,“通過定位理論為企業制定一個發展戰略,我覺得這是一個企業家最根本的或者最重要的一個素質。有了這個素質,后面的事情都好辦?!?/p>

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以下為特勞特伙伴公司全球總裁、特勞特(中國)董事長鄧德隆和財訊傳媒集團總裁、《財經》雜志社社長戴小京對張一元案例的點評。

鄧德?。赫乓輝且桓隼獻趾?,一百多年來一直以茉莉花茶聞名,但是企業里從管理者到一線員工,對花茶都是又愛又恨,愛的是花茶一直是公司的歷史與驕傲,且這個茶真的好,工藝很有高貴的氣質,恨的是這么好的東西就是賣不上價,不掙錢。怎么辦呢?那當然是什么掙錢就做什么,什么增長快就做什么。所以某段時間張一元很自然地進入了其他看似更有前途的領域,普洱、鐵觀音、紅茶、保健茶等等,看起來營業額有了不小的增長,但是在這些茶種里面,張一元的歷史積累并不深,很難建立起領導地位。而沒有領導地位的企業不可能是一個卓越的企業,也不可能有美好的未來。

2011年,張一元下決心將戰略重心聚焦于重振花茶地位,做大花茶品類。同時,把茉莉花茶重新定位為一種更高級的綠茶。通過打造一款戰略產品——龍毫,來奪取消費者心智中的一個優勢位置?!扒迕髑暗惱涔舐灘?,經過八次窨花,讓每一斤茶葉吸收六斤茉莉鮮花的香氣;才能制成張一元龍毫茉莉花茶”,這當然是茶中的珍品。定價1000元/斤的龍毫推出后,得到了消費者的認可與積極響應,這一產品作為張一元戰略布局中的制高點,把張一元及花茶品類帶到了一個很高的位置,正是這個有利的位置,將給企業帶來生生不息的能量。

實施定位之前,張一元的產品結構里有大量30元、50元一斤的散裝花茶,不知不覺把花茶做成了一種很便宜的東西,這個價格做出來的產品,品質自然也上不去,長此以往,就會在消費者頭腦里形成花茶低質低價的認知,這種認知構成了張一元發展的巨大障礙。幸運的是,張一元兩任董事長都有由外而內打破這種惡性循環的勇氣和智慧。實際上,從外部視角看過去,茉莉花茶具有非常廣袤的前景,它本來就是一種很講究的高級綠茶,張一元最大的機會就是把茉莉花茶做大,這是張一元最大的與眾不同,也是這家企業最可能做出獨一無二貢獻的領域!

戴小京:讀完張一元這幾年不斷增長的發展故事,不禁為這家百年老字號叫好。

從2015年以來,供給側結構性改革成為中國整體深化改革、對外開放的重要抓手。國企改革面臨新挑戰和新機遇,因此,需要企業通過市場開放來釋放新活力和新動能。

張一元持續深化供給側結構性改革,通過企業戰略定位實施,堅決放棄多元化及低端市場,并成為茉莉花茶行業的領導者。張一元為國企改革和傳統產業升級提供了一個好樣本。

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